Parfois, une marque peut avoir pour objectif spécifique de prendre des parts de marché à un concurrent, et pas uniquement d’augmenter ses ventes de manière “neutre”.
Nous allons parler ici de ce qu’un programme de fidélité au sein de FidMarques peut faire et a déjà fait dans ce cadre. Dans cet article, pour une fois, nous resterons focalisés sur les programmes FidMarques spécifiquement,car cet effet est impossible à obtenir dans le cadre d’un programme hors FidMarques.
augmenter ses ventes et rester la reference
Peut-être qu’un concurrent puissant prend des parts de marché et doit être contenu. Ou qu’une marque veut s’assurer d’être la référence à laquelle on associe toute une catégorie produit et qu’il est donc important de ne pas laisser un autre nom de marque entrer dans l’esprit des consommateurs. Ou encore peut-être que les clients d’une marque concurrente ont-ils plus de valeur : ils sont plus gros acheteurs, ou achètent des gammes plus premium, etc.
Dans tous les cas, l’objectif de la marque est alors d’augmenter ses ventes, mais de les augmenter spécifiquement au détriment d’un autre acteur.
Il est important de ne pas oublier la différence entre l'objectif et le moyen
Avant de revenir sur ce que nous avons pu faire sur le sujet, un passage sur ce qu’il ne faut pas faire.
Les marques sont habituées à une approche média, avec un coût lié au nombre de contacts. Dans ce cas, il y a une pertinence à ne contacter que la cible la plus rentable, afin de ne pas payer pour des contacts inutiles. Mais cela n’en fait pas un objectif, simplement un moyen.
Dans le cadre d’un programme fidélité, il est important de définir ses objectifs réels.
La plupart du temps, il ne s’agit pas de prendre des parts de marché au concurrent, mais de déclencher un maximum de ventes additionnelles et de faire en sorte que les consommateurs touchés deviennent de gros acheteurs de la catégorie, exclusifs à la marque.
Dans de nombreux cas, cibler les acheteurs du concurrent est en fait contre-productif dans ce contexte. La plupart du temps il sera plus efficace de travailler tous les profils, et d’identifier lesquels génère les plus gros chiffres d’affaires additionnels, puis de se concentrer si besoin sur ceux-ci, qui pourront s’avérer être ceux pris au concurrent, ou pas du tout.
Connaître les achats passes permet de choisir ses consommateurs
Pour cibler spécifiquement les acheteurs du concurrent, encore faut-il les connaître, et pouvoir les toucher.
Un programme de marque en propre dépend de chaque consommateur décidant de s’inscrire, on ne choisit pas ses utilisateurs, et on ne sait pas ce qu’ils consommaient avant leur inscription.
Sur FidMarques, nous avons les achats des consommateurs avant même le lancement d’un programme de fidélité, puisqu’ils sont déjà membres d’un grand nombre d’autres programmes existants, ce qui nous permet de suivre déjà tous leurs achats (y compris hors programmes). Dès lors, nous pouvons identifier les consommateurs d’une marque concurrente.
Les identifier ne suffit pas, encore faut-il pouvoir choisir ses consommateurs. C’est le cas sur FidMarques. La carte de chaque marque est un club exclusif qui peut être mis à disposition de certains consommateurs et pas d’autres. Ainsi, on peut identifier qui est consommateur d’une marque concurrente et lui proposer de rejoindre le programme.
La conversion fonctionne et elle génère un additionnel qui reste dans chaque cas a comparer avec les autres cibles
Avec un programme de fidélité sur une marque leader de la crème et du beurre, il y a eu un besoin spécifique d’aller conquérir des acheteurs qui consommaient uniquement les produits concurrents.
Nous avons donc pu définir un nombre de consommateurs à convertir, et proposer à un segment de population dont nous savions qu’ils n’achetaient pas la marque, mais consommaient la catégorie, en particulier une marque spécifique, concurrente sur la catégorie.
Bilan, après un an, pour 10 consommateurs qui n’achetaient que les marques concurrentes, quatre ont été convertis.
Ils achètent alors 8,2 produits par an à la marque, et font 4,5 actes par an de moins sur la marque concurrente. 35% d’entre eux sont même devenus exclusifs de la marque.
Ce cas-là est un cas où “aller chasser sur le terrain” était très approprié : cela a généré 8,2 actes supplémentaires par personne, là où il aurait été très difficile d’aller chercher un tel uplift sur des utilisateurs qui par exemple n’auraient pas consommé ni la marque ni les concurrents, ie qu’il aurait fallu recruter à la catégorie.
Dans le cas d’une catégorie à plus faible pénétration, focaliser sur le recrutement à la catégorie par exemple aurait pu être plus pertinent (exemple extrême : si l’on parle de flammekueches, il vaut mieux faire découvrir le produit à de nouveaux consommateurs que se battre avec un concurrent pour récupérer un consommateur existant).
